Стратегии конкурентной борьбы

Типы стратегий. Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. Соответствующие этим стратегиям типы компаний получили названия: виоленты, патиенты, коммутанты и эксплеренты.
Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров или услуг.

Три важнейшие разновидности фирм-виолентов получили запоминающиеся названия: «гордые львы», «могучие слоны», «неповорот­ливые бегемоты». Источник силы этих компаний в том, что такое производство можно наладить с меньшими издержками, чем из­готовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Кроме того, виоленты используют преимущества, создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, раз­витой сбытовой сетью и крупными рекламными компаниями.

Стратегия виолентов проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном рынке, вытесняя с него конкурентов. Товар этих фирм привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью. Настоящее время — не лучшее для наших отечественных виолентов, к числу которых от­носится большинство крупных российских промышленных предприятий. Мощное, производительное оборудование — их главный козырь, но только, если оборудование загружено. Крупные пред­приятия — костяк экономики России и от выработки ими эффек­тивной рыночной стратегии во многом зависит будущее нашей страны.

Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычайной продукции для определенного (чаще узкого) круга потребителей. Сила компании-патиента в том, что ее изделия ста­новятся незаменимыми для соответствующей группы клиентов, ценящих дорогие и высококачественные товары, а не стандарт­ную продукцию.

Компания-патиент сосредотачивает усилия на продукции, пользующейся узким спросом. Делает это она потому, что хочет уклониться от прямой конкуренции с гигантами. Не случайно компании-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики; они приносят на рынок разнообразие, спасают экономику от обезличивающего гнета стандарта.

Для нашей страны патиентная стратегия имеет особое значение. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпора­циями, а выискивать недоступные для тех сферы деятельности. Многие наши бывшие оборонные производства, обладающие хо­рошим оборудованием, классными специалистами и опытом мелкосерийного производства, вполне могут превратиться в фирмы- патиенты и добиться успеха.

Коммутантную стратегию выполняют бесчисленные мелкие предприятия, создаваемые каждый раз для конкретного случая. Эти фирмы получили название «серые мыши» экономики; им почти все равно, чем заниматься, лишь бы получать прибыль. Они выполняют роль соединительной ткани экономики.

Именно ком- мутантная стратегия преобладает в деятельности новых отечествен­ных фирм; многие из них начинали как производственные коопе­ративы, затем торговали компьютерами и т.д. До сих пор любое изменение таможенных пошлин порождает массовую смену рода деятельности таких фирм. С точки зрения экономики в целом роль фирм-коммутантов вполне положительна потому, что они выпол­няют работу там, где другие предприятия (более крупные, напри­мер) неэффективны.

Эксплерентная стратегия конкурентной борьбы связана с соз­данием новых товаров и услуг. Главное преимущество фирм-эксплерентов связано с оперативным внедрением нововведений. Не случайно эти фирмы называют «первыми ласточками». Там, где компания-виолент не станет рисковать с непроверенными прожектами, «компания-ласточка» (больше похожая на группу энту­зиастов нового направления) пойдет на риск.

Интересно, что в 85 % случаях такие компании заканчивают банкротством, но если выпадает успех, то это громадная финансовая удача. Все крупней­шие научно-технические достижения в мире сделаны компания- миэксплерентами. Конечно, их мало и в мире, и у нас. Но перспективы развития этого типа фирм в России, славящейся своим научным потенциалом, огромны.

В мире компаний маленькая фирма, верно избравшая свою линию поведения, может пробиться к вершинам пирамиды бизнеса. Отправной точкой развития только что организованной ком­пании служит состояние — «серой мыши» экономики. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах. Здесь ее ждет первая опасность, так как механическое увеличение размеров без соответствующего изменения стратегии ведет к краху. Чтобы выжить, «мышь-переросток» должна вовремя превратиться в «хитрую лису», т.е. специализированную компанию-патиента. Если фирма научится делать что- либо лучше других, то ей будут не страшны конкуренты.

«Компания-лиса» растет и занимает все большую часть своего рыночного сегмента. Вторая опасность для фирмы — это ограни­ченность избранной рыночной ниши. Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массового производства. Такой переход мо­жет оказаться благополучным, если выбранная специализация оказалась очень перспективной (как у фирмы «Даймлер-Бенц», специализирующейся на выпуске автомобилей высокого качества). В этом случае «хитрая лиса» превращается в «гордого льва», т.е. в компанию-виолент, удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров или услуг.

Однако к состоянию «гордого льва» есть и другой путь: риско­ванный и мало кому покоряющийся путь прорывного научно-технического прогресса. В случае успеха компания оказывается на волне динамично растущего спроса (так произошло с компанией «Эппл» благодаря изобретению персонального компьютера).

Динамичное состояние «гордого льва» постепенно сменяется ролью «могучего слона». Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником единственного товара, фирма старается про­никнуть во все новые сферы. Положение могучего слона очень устойчиво, оно может длиться десятилетиями. Но возможно и неблагоприятное развитие событий: превращение в «неповоротливого бегемота».

Это происходит, если сохранив гигантские размеры, фирма обрастает второстепенными производствами, становится малоуправляемой, утрачивает динамизм, а с ними прибыльность. Картина меняется еле заметно; это может длиться десятилетиями. Но принципиальных выходов из этой ситуации два: либо избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи и возвращение к стадии «могучего слона», либо поглощение более удачливыми конкурентами, т.е. заверше­ние истории фирмы.

Современная российская рыночная экономика рождается из социалистического хозяйства СССР, для которого было харак­ терно наличие всех рассмотренных типов фирм за исключением компаний-эксплерентов. Лидировали фирмы-гиганты.

К достижениям советских фирм-виолентов можно отнести: индустриализацию в 30-е гг., формирование военной экономики в 1941 — 1945 гг., создание ракетной техники и ядерного оружия; создание в СССР общества массового потребления (так, в 1960 г. телевизоры имели 8 % семей, а в 1975 г. уже 74 %). Успехи можно объяснить тем, что приоритетные задачи и ставились, и поддер­живались государством. В ряде случаев советские компании выпускали устаревшую, некачественную продукцию. Это была не вина фирм-виолентов, а вина всей экономики, не создавшей сообщества разных типов фирм, приспособленных к удовлетворению потребностей населения.

Маленькие предприятия в СССР были, но они подчинялись общим правилам. Это были гиганты в миниатюре; они не были ориентированы на гибкое удовлетворение потребностей. Срывы поставки так называемой «мелочевки» объяснялись неэффектив­ностью производства стандартной продукции на небольших предприятиях.

Отсутствие в советской экономике компаний-эксплерентов сдерживало технический прогресс (хотя по целому ряду позиций мы лидировали в мире). Вот только два примера. В СССР была впервые разработана «су­хая» технология производства цемента. По ней к 1987 г. у нас в стране производилось 18 % всего цемента, в Японии 78 %, США — 58%.

Очень похожая картина была в металлургии с непрерывной разливкой стали. Отставание объяснялось отсутствием в стране рискованного бизнеса по реализации нововведений. Крупным компаниям риск противопоказан, а фирм-«ласточек» не было.

Похожая ситуация в СССР была с компаниями-патиентами. Специализированных предприятий, которые бы изготавливали продукт, отличающийся от аналогичных, не было. Специализа­ция понималась как сосредоточение производства значительной части (или даже всего) объема выпуска на одном предприятии (так, Бакинский завод кондиционеров считался специализированным предприятием).

Преобладание крупных предприятий над всеми другими типа­ми фирм вело к объединению советского товарного рынка. Покупатель был вынужден покупать то немногое, что ему предлагалось. Предприятию нечего было бояться, незачем было бороться за потребителя.
Реформирование отечественной экономики в направлении соз­дания рыночных отношений привело к тому, что конкуренция стала одним из решающих факторов развития некоторых пред­приятий.

Однако устойчивым развитие нашей экономики станет тогда, когда в ней найдут свое место и свой стиль поведения фирмы всех известных стратегий поведения. Рассмотрим более подробно каждую из стратегий. Преимущества и недостатки крупных фирм. Принято ругать крупные фирмы, но, составляя не более 1—2% от общего числа фирм США, Западной Европы или Японии, они создают от ‘/ 3 до ‘/ 2 валового национального продукта (ВНП), производимого в этих центрах мировой экономики.

Спрос на стандартные товары концентрируется вокруг неко­торого типичного для данного момента времени и данного обще­ства уровня качества и, соответственно, цены. Выпуская товары с характеристиками, близкими к наиболее популярным, можно с помощью относительно небольшого ассортимента товаров удов­летворить существенную часть всего платежеспособного спроса. Именно это и открывает объективную возможность массового выпуска стандартных продуктов. Ведь если бы пришлось в неболь­шом количестве изготавливать продукты с сильно отличающими­ся свойствами, смысла в организации крупного производства не было бы.

Из истории рыночных экономик известно, что, как только отрасль превращалась в олигополию, т.е. сообщество нескольких крупных компаний, происходило резкое увеличение производи­тельности, а следом за этим и снижение цен. Так было, когда Рокфеллер создал гигантский нефтяной трест в XI X в. и цена ке­росина снизилась в 6 раз всего за 6 лет. Или в начале XX в. лидер немецкой химической промышленности концерн «Байер» сумел снизить цену 1 кг анилиновых красителей с 200 до 9 марок. Как известно, в основе этого роста производительности лежит известная экономия на масштабах производства. Суть ее в том, что с ростом размеров предприятия издержки производства единицы продукции снижаются.

Происходит это до некоторого оптималь­ного размера предприятия. Одна из причин сокращения издержек состоит в том, что бо­лее производительное оборудование стоит недешево и купить его под силу только крупной фирме. Использование дорогого обору­дования экономически эффективно только в том случае, если оно загружено полностью, а не простаивает. Другая причина снижения издержек — специализация персонала. У крупной фирмы есть возможность нанимать на работу специалистов в узких областях, а не поручать одному работнику несколько разных обязан­ностей.

Наконец, еще одна причина снижения издержек — возмож­ность совместного производства нескольких товаров. Часто побоч­ное производство по своим масштабам столь велико, что позво­ляет создать новый продукт. Так, крупные скотобойни в Дании позволили создать производство инсулина потому, что это веще­ство получают из поджелудочной железы домашних животных. Дешевое сырье, да еще в больших количествах, дало толчок новому производству.

Экономия на масштабах производства сменяется ростом из­держек. Это явление получило название «отрицательного эффекта от роста объема производства». Происходит это из-за того, что на слишком больших предприятиях возникают так называемые «уз­кие места», когда основные операции начинают тормозиться вспо­могательными, не поспевающими за ростом производства на глав­ных технологических линиях. Производство становится неповоротливым, не способным реагировать на изменение рыночной ситуации.

Тем не менее, гигантские фирмы все же существуют. Это объясняется известным экономическим законом: разные виды издер­жек по-разному изменяются с ростом объема производства. Принято подразделять затраты на производство на переменные, свя­занные с производством данного экземпляра изделия и растущие с числом экземпляров, и постоянные, связанные с производством всех товаров данного вида (например, арендная плата за землю не меняется из-за того, увеличил ли завод объем производства или остановился совсем).

Большинство постоянных издержек неизменны только в краткосрочном периоде. Если же меняются производственные мощности, то постоянные издержки растут, поэтому точнее их называют условно-постоянными. В отличие от условно-постоянных многие издержки по созданию и продвижению на рынок стандартных товаров не растут даже в долгосрочном периоде. Их называют безусловно-постоянными.

Это, например, вознаграждение, которое получил изобретатель новой технологии или автор книги. Чем больше выпускается товаров, тем ниже может быть его цена, а, следовательно, сам товар конкурентоспособнее. При этом в отличие от классического механизма экономии на масштабах производства, экономия на сни­ жении безусловно-постоянных издержек не имеет ограничения: чем больше фирма, тем эти издержки ниже.

Итак, безусловно-постоянные издержки — это один из плюсов гигантизма. Другим преимуществом громадных компаний является их воз­можность финансировать научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки (НИОКР). Только огромные объемы производства могут окупить миллиардные вложения в разработку нового поколения техники.

Крупным компаниям по силам значительные расходы на рекламу. Известно, что ее воздействие на человека во многом объясняется законами психологии, а не экономики. Чтобы рекламное объявление оказало воздействие на потенциального покупателя, оно должно «достать» его определенное число раз, значит, эко­номить на этом небольшой компании нельзя. И, следовательно, более крупной фирме реклама в расчете на одного покупателя обходится дешевле.

Все сказанное о научно-исследовательских разработках и рекламе относится и к финансированию сбыта. Широкая сбытовая сеть не по силам небольшой фирме из-за громадных постоянных издержек. Все перечисленные составляющие издержек могут действовать не только порознь, но и вместе.

Они являются основой могуще­ства фирмы-виолента, но именно они же могут разорить фирму в случае снижения объемов производства: если эти затраты не будут распределяться на огромные объемы выпускаемой продукции, то груз постоянных издержек сделает продукцию компании-виолента неконкурентоспособной.

Среди причин, по которым продукт компании-виолента мо­жет привлечь покупателя, выделяют целый ряд стимулов: опираясь на низкие издержки, крупная фирма может: устанавливать низкие цены; повышать качество товара (ведь такие же средства, которые тратятся на удешевление товара, компания может израс­ходовать на повышение качества, что повысит его конкурентоспособность). Например, малолитражный автомобиль «Фольксваген-гольф» — дорогой, но высокие надежность и удобство эксплуатации позволяют считать цену умеренной. Именно поэтому в Европе уже не первое десятилетие это самый продаваемый автомобиль.

Компания-виолент, производящая стандартный товар, каза­лось бы из-за недостаточной широты ассортимента может поте­рять покупателей. Этого не происходит потому, что покупателю предлагается оптимальная пропорция ценовых, качественных и других характеристик наиболее популярных разновидностей това­ра. В итоге потребитель покупает не совсем тот товар, который ему нужен, но делает это добровольно, привлеченный мощнымисти­ мулами, созданными для него крупным производителем.

Итак, часть покупателей фирмы-виолента это неустойчивая масса потребителей, и если компания начнет подобно монополисту диктовать свою волю, эти покупатели будут потеряны для нее. Изобразим рынок некоторого товара в координатах: цена — качество (рис. 6.2). Пусть все потенциальные потребители указали желательное для них качество и максимальную цену. Средний уровень цен для товаров разного качества показан прямой /. Пусть фирма-виолент предлагает ассортимент товаров от цо по ценам от до , лежащим ниже среднего уровня (см. рис. 6.2 — штриховка).

В этом случае товары данной фирмы приобретут те, кого устраи­вает их качество (зона А) и часть тех, кого оно не устраивает, зато привлекает цена (зона В).

Если производитель повысит цену выше среднего уровня (рис. 6.3), то этого производителя покинут те, кому товар стал слишком дорог (зона ), а также те, кто выбрал этот товар только из-за цены (зона ), т.е. предприятие потеряет непропорционально много покупателей. Примерно те же последствия ждут фирму, если она ухудшит сервис, сократит ассортимент. Поэтому фирма-вио­лент ведет себя не как монополист (изначально враждебный потребителям), а как компания, максимально учитывающая запросы массового потребителя. Этим и можно объяснить огромные вложения фирм-виолентов в производство, науку, рекламу.

Пирамида компаний. Факты свидетельствуют о том, что на вершине пирамиды компаний находится одна фирма. Фирма вторая по величине (объему производства или занимаемой доле рынка) уступает лидеру приблизительно в 2 раза. Точные соотношения, например в США, такие: в автомобилестроении лидер крупнее, чем фирма 2, в 1,5 раза; в нефтяной промышленности в 1,7 раза; в химической в 2 раза; в электронике в 4 раза; в производстве компьютеров в 5 раз. Еще сильнее отстают от лидера все последу­ющие фирмы. Наоборот, чем дальше от вершины пирамиды, тем меньше разница в размерах ближайших по величине фирм. Из этого факта следует, что рейтинг фирм, которые «ютятся» у основания пирамиды компаний, очень подвижен, то одна, то другая выры­ваются вперед.

У нас в стране действуют фирмы, чья мощь выдерживает самое жесткое интернациональное сравнение. Две наши компа­нии РАО ЕЭС и РАО Газпром имеют больший оборот (почти по
18 млрд долл.), чем такие гиганты, как «Кока-Кола», «Ксерокс», «Локхид». Если оценивать оборот продукции Газпрома в мировых ценах, то он превосходит все американские фирмы, кроме пяти самых крупных. (Конечно плохо, что из 20 крупнейших наших фирм 18 действуют в сырьевом секторе, так не может быть у ин­дустриальной державы.)

Итак, положение лидера устойчиво. Часто лидерство сохраня­ется в течение 100 лет («Дженерал Моторс», «Даймер-Бенц»). Эта 100-летняя устойчивость удивительна, ведь доля рынка, контро­лируемая фирмой, не является ее собственностью. Каждый раз, когда потребитель делает свой выбор, все начинается с нуля. Од­ним из объяснений стабильности ведущих корпораций является «преимущество первого хода». Оно состоит в следующем.

Лидер выходит на рынок, который готов принять массовый товар, а все остальные имеют дело с рынком, уже заполненным продукцией лидера, т.е. на пути последователей создана преграда. Поэтому «ата­ковать лидера в лоб», т.е. повторить его путь огромных капитало­вложений нельзя, ведь лидер:

• накопил большой технологический опыт;
• завоевал репутацию у потребителей;
• аккумулировал финансовые ресурсы.

Спрос на товар концентрируется вокруг среднего, типичного для данной страны и времени уровня. На самом популярном сег­менте рынка действует лидер. Но он не полностью удовлетворяет всю зону массового спроса, ведь немыслимо до бесконечности расширять ассортимент.

Наличие незанятых сегментов массового спроса ведет к тому, что фирма-лидер действует в окружении меньших по величине виолентов («вице-лидеров»). Положение последних противоречи­во: с одной стороны, как любой массовый производитель он за­интересован в увеличении серийности своего производства; с дру­гой — чем ближе он самому популярному сегменту рынка, тем чаще его товары вступают в прямую конкуренцию с товарами лидера. Это опасно, ведь лидер — мощная компания. Таким обра­зом, позиция «вице-лидера» стратегически слаба. Единственный выход для него — использовать малейшие ошибки лидера, чтобы переиграть его хотя бы по каким-то товарным группам. И речь здесь идет не о престиже, а о выживании фирмы 2.

Одним из возможных вариантов поведения для «вице-лидера» может стать уход от противоборства путем смены стратегии виолентной на патиентную. При этом вместо постоянной острой борь­бы с лидером и другими «вице-лидерами» фирма может вовсе избежать конкуренции, если найдет свою нишу уникального про­изводителя.

Если у виолентных фирм не может быть совпадения размеров (одна, более крупная обязательно оттеснит других на вторые роли), то у патиентов это возможно, так как они занимают разные ниши и не мешают друг другу. Благодаря своей силе крупнейшие корпорации выполняют роль своеобразного пресса, вытесняющего из сферы своей деятельности все другие фирмы. Поэтому-то их стратегия и называется виолентной, что в перево­де означает — силовой.

Тактика «ловкого второго». Устойчивость верхушки пирамиды компаний не означает полного отсутствия изменений. Как отме­чалось, со временем «гордые львы» превращаются в «могучих сло­нов». Это утратившие динамизм, но очень устойчивые компании. Эта устойчивость обеспечивается тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международ­ной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть пер­вым в выпуске новинок, зато широкий охват рынка (и по ассор­тименту, и по географии) позволяет быстро догнать первопро­ходца. Часто «могучие слоны» сознательно избегают этой почетной чести — быть первыми. Причина в том, что риск первопроходца велик, а крупное производство не прощает ошибок (слишком большие затраты могут не окупиться). «Могучие слоны» вступают в соревнование только тогда, когда успех уже наметился и стара­ются оттеснить компанию-новатора. Появился даже специальный термин: тактика «ловкого второго».

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обяза­тельно быть первой, чтобы получить от нововведений наиболь­шую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет лишь научное зна­чение. Коммерчески выгодным оно становится лишь при массо­вом тиражировании.

Интересен пример превращения компании IBM в «могучего слона». В конце 70-х гг. на рынке персональных компьютеров не существовало единого стандарта. Большинство производителей не только собирали компьютеры, но и самостоятельно разрабатыва­ли их электронные «сердца» — микропроцессоры. Соответствен­но, ни компоненты компьютеров разных фирм, ни программы к ним не были взаимозаменяемы.

В 1981 г. IB M начала атаку на новый сегмент рынка. Причем ставка была сделана не на собственное производство процессо­ров, а на закупку у тогда еще неизвестной компании «Интел». Продукция этой фирмы была передовой (в техническом плане) и очень надежной. Кроме того, цены были приемлемыми, так как стать поставщиком для гиганта неизвестной компании было очень выгодно.

Сотрудничество двух фирм вызвало переворот на рынке. Воз­никли IBM-совместимые компьютеры. Процессоры стали изготав­ливаться большими сериями и поэтому гораздо дешевле, чем рань­ше. Отпали расходы на полный комплект программного обеспечения для каждого нового компьютера, так как для единого типа процессора стало возможным использование одинаковых программ. Для реализации тактики «ловкого второго» в компаниях долж­ны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями. Цель этой тактики — замена свободного поиска подражанием, или, как в случае с «Интел» использованием проверенных образцов.

Как отмечалось, превращение «могучих слонов» в «неповорот­ливых бегемотов» связано с распылением активности по слишком большому кругу направлений (изменяя диверсификации) или с общим упадком отрасли. Так, голландский концерн «Филлипс» в конце 80-х гг. имел около 350 фабрик, разбросанных по всему миру и пытался все (до последнего гвоздя) производить своими силами.

Слишком широкий ассортимент и неполная загрузка этих 350 предприятий потребовали избавления от убыточных произ­водств (так называемых дезинвестиций) и снижения издержек на сохраненных предприятиях. Точно так же отказался от ненужного Московский шинный завод, менее, чем за год расплатился с дол­гами, вдвое увеличил заработную плату и, вложив миллион дол­ларов в новое оборудование, разработал качественно новую мо­дель шин.

Уменьшившись в размерах, корпорация здоровеет и мо­жет вновь вернуться к статусу «слона».
Жизненный цикл виолента. Наблюдения за изменениями спис­ков крупнейших корпораций позволяет обнаружить несколько закономерностей, характеризующих жизненный цикл виолента. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях (подотраслях, а в международном масштабе — в новых, динамич­но развивающихся странах). Отсюда следует важный вывод: про­цесс обновления верхушки пирамиды компаний состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются с новыми и вытесняются послед­ними; в устоявшихся отраслях «могучие слоны» прочно удержи­вают свои позиции. Пополнение элиты идет за счет «гордых львов», появляющихся в новых растущих сегментах рынка.

Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз к основанию пирамиды, а совсем исчезают в результате захвата мощным конкурентом. Молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. Стабильность пирамиды ком­паний не мешает изменениям, изменения не разрушают пирами­ду. Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая приемлема для массового производства: об­новление без потрясений.