Главная » Справочник » Логистика закупок и распределения » Стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками

Стратегическое управление взаимоотношениями с поставщиками

Управление поставщиками (SRM – Supplier Relationship Management) – это организация, управление и создание “портфеля (базы) поставщиков”, благодаря чему обеспечиваются три вида деятельности:

управление базой поставщиков;
воздействие на поставщиков;
интеграция поставщиков.

База поставщиков отражает количество, характеристики, адреса поставщиков, которые снабжают предприятие сырьем и материалами. Данные этой базы могут быть организованы по группам товаров или поставщиков либо содержать информацию обо всех поставщиках, с которыми работает предприятие.

Типовые целевые стратегические показатели формирования базы поставщиков:

количество поставщиков (на переднем плане стоит оптимизация, т.е. увеличение или уменьшение количества поставщиков);
состав поставщиков (целью является выбор такой комбинации поставщиков, которая соответствовала бы будущим требованиям, предъявляемым к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);
типы отношений (в “портфеле (базе) поставщиков” должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности и партнерские);
региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);
риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);
доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9001.

Управление базой поставщиков предполагает следующие действия:

оптимизацию количества поставщиков;
сегментацию базы поставщиков;
составление характеристик поставщиков;
выбор поставщиков;
управление ведущими (ключевыми) поставщиками;
привлечение к работе с поставщиками высшего управленческого звена;
проведение оценки поставщиков;
проведение аудита поставщиков;
установление связи с поставщиками;
организацию графика встреч с поставщиками;
награждение поставщиков.

Управление базой поставщиков подразумевает также определение их оптимального количества. В случае неоправданно большой базы поставщиков целесообразно ее сокращение.

Цели снижения количества поставщиков:

эффективная организация цепочки создания стоимости;
создание пулов (консорциумов), объединенных объемов закупок;
снижение затрат на аудит в снабжении;
снижение складских запасов;
возможность выборочного создания партнерских отношений с поставщиками;
концентрация незначительных ресурсов на управлении наиболее мощными поставщиками;
концентрация на деловых отношениях с поставщиками, сертифицированными в соответствии с нормами ISO 9001.

Процесс снижения количества поставщиков должен проводиться по каждой группе товаров. Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективностью их поставок.

В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы:

смена поставщика;
воздействие на существующего поставщика;
начало работы с потенциальным поставщиком;
приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

В результате интенсификации взаимодействия отношения сторон проходят путь от соперничества к партнерству. Конечная стадия процесса называется “интеграцией поставщиков”. Концепция интеграции поставщиков, весьма популярная в настоящее время, исходит из того, что потребители и необходимые им поставщики сырья, материалов, комплектующих и упаковки в ходе совместной работы могут лучше оценить затраты, количество и сроки поставок. Интеграция поставщиков производится для снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества.

Можно выделить различные тенденции интеграции с поставщиками:

интегрированные операции (прежде всего, должно осуществляться регулирование решающих операций, таких как разработка новых товаров, возобновление запаса материалов и оплата за счет создания группы по развитию поставщиков). Задача этих групп состоит в сотрудничестве с поставщиками с целью изучения способов регулирования взаимоотношений (например, поиск возможностей создания общего “информационного канала” между производителем и потребителем или разработка общих идентификационных кодов изделия);
синхронное производство (прозрачность информации, идущей как вверх, так и вниз по цепочке, является необходимым фактором для синхронизации деятельности).

Например, у поставщика должен быть доступ к предварительному производственному плану-графику потребителя, а заказчик должен иметь возможность заглянуть “на склад” к поставщику. Виртуальная цепочка поставок связывает партнеров посредством общей информационной системы и позволяет видеть всю цепочку, таким образом, информация “заменяет” запасы.

Еще один подход, направленный на улучшение синхронных операций в цепочке поставок – это управляемый поставщиком запас товаров (VMI – Vendor-managed Inventory). В данном случае поставщик берет на себя ответственность за планирование и контроль запасов клиента.

Преимущество состоит в том, что благодаря обмену информацией устраняется большая доля неопределенности в цепочке поставок. Тем самым значительно снижается потребность в страховых резервных запасах. Завершающий этап развития взаимоотношений с поставщиками-мониторинг эффективности взаимодействия с поставщиками и бенчмаркинг.

Предыдущая статья Стратегический подход к выбору источников удовлетворения потребностей при организации закупок Следующая статья Структура цикла логистики закупок

Статьи по теме